董明珠上任后，首先对格力原有的销售模式进行了大胆调整。此前，格力依赖业务员开拓市场，这种模式在业务员集体辞职后已难以为继。董明珠果断将其转为大客户经销商模式。她深知，在当时的市场环境下，经销商的力量至关重要。于是，她通过线下招商会等形式，积极与全国各地许多拥有大客户资源的经销商确立合作关系。并且，给予这些大客户经销商更多让利，让他们承包格力电器在某一省份的空调销售，再由他们去到地级市、县级市等下沉市场拓展二三级经销商，最后由二三级经销商将空调铺到商场，或是直接销售给终端客户。这种模式的转变，使得格力电器迅速重建了销售渠道，稳定了市场份额。
除了销售模式的调整，董明珠还推出了极具创新性的“淡季返利”政策。当时，空调行业存在淡季生产资金不足的问题，而经销商在淡季的订货积极性也不高。董明珠敏锐地察觉到了这一问题，她提出大客户经销商如果在淡季时打款提货，格力电器则会给予更多返利。这一政策极大地提高了大客户经销商在淡季订货的积极性，让格力电器的现金流更加稳健。通过锁定资金雄厚的大客户经销商渠道，格力电器能够提前规划生产，降低生产成本，同时也能在旺季到来时迅速满足市场需求。
这些举措对格力电器具有极其重要的意义。销售模式的调整，让格力电器摆脱了对业务员的过度依赖，建立了更加稳定、高效的销售渠道。大客户经销商模式使得格力电器能够更好地掌控市场，提高了市场反应速度和销售效率。而“淡季返利”政策，则解决了格力电器淡季生产的资金难题，增强了公司的资金流动性和抗风险能力。
在董明珠的带领下，格力电器凭借着过硬的产品技术、有实力的大客户经销商渠道以及创造性的淡季返利政策，迅速从危机中走出。1995年，格力电器的空调销量首次超越春兰空调，位居中国销量榜首位。这一成绩的取得，不仅证明了董明珠举措的正确性和有效性，也为格力电器的未来发展奠定了坚实的基础。
3．超越春兰
在20世纪90年代，春兰集团是国产空调的第一品牌。1994年，春兰集团实现营收53亿元，净利润6亿元，成功在上交所上市，而彼时格力电器的营收仅为6亿元。然而，格